Ein Benchmark-Unternehmen für ökologischen Wandel

In den nächsten vier Jahren will Veolia zu einem Benchmark für ökologischen Wandel werden. Ein ehrgeiziges Ziel in einer Zeit, in der beispiellose globale Umwelt-, Klima-, und in jüngster Zeit auch Gesundheitskrisen das beginnende 21. Jahrhundert erschüttern. Seit 2019 verfolgt das Unternehmen verstärkt sein Anliegen, zum menschlichen Fortschritt beizutragen, um eine bessere und nachhaltigere Zukunft für alle zu sichern. Eine Vision, die alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens durchdringt und unaufhaltsam die Richtung vorgibt. Geleitet von diesem "Kompass" hat Veolia sein neues Strategieprogramm für die nächsten vier Jahre aufgestellt: Es heißt IMPACT 2023.
Veröffentlicht: Dossier Juli 2020

Am 28. Februar stellte Veolia seine neue Unternehmensstrategie IMPACT 2023 vor. Ein Fahrplan, der dank des Umstrukturierungsprozesses im Unternehmen in den letzten acht Jahren auf soliden Pfeilern steht: Veolia beendet die laufende Periode mit einem klaren Anstieg der Ergebnisse für 2019, der insbesondere auf das Wachstum der neuen Geschäftsbereiche und die Einsparungen aus den beiden vorangegangenen Strategieprogrammen (2012-2015, 2016-2019) zurückzuführen ist.

Ein größtmöglicher Nutzen

IMPACT 2023 setzt eine Hauptpriorität: Sowohl im sozialen, gesellschaftlichen, geschäftlichen, ökologischen oder im finanziellen Bereich soll der Nutzen größtmöglich sein. Dies geht mit starken Veränderungen in den Schwerpunkten einher, wobei Tätigkeitsbereiche mit hohem Nutzen für den Planeten bevorzugt ausgebaut werden.

"Kollektive" Inspiration

Unter dem Zeichen der Mitgestaltung entstand IMPACT 2023 aus einem neuartigen Ansatz der Beratung und des Austauschs im gesamten Veolia-Ökosystem, bei dem die Mitarbeiter eine tragende Funktion haben. "Zwischen dem Anstoß von CEO Antoine Frérot, über das Programm für die Zeit nach 2016-2019 unter Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter nachzudenken, und der Ausarbeitung von IMPACT 2023 sind fast zwei Jahre vergangen", sagt Jean-Christophe Taret, Direktor für Strategie bei Veolia. Bereits 2018 initiierte die Gruppe das Programm „Inspire“ für eine kollektive Konsultation und Reflexion. Im Hinblick auf ein weitgehendes Verständnis der Herausforderungen, denen sich Veolia in den kommenden Jahren stellen muss, konnten die Mitarbeiter Vorschläge für neue Handlungsprioritäten einreichen. Nacheinander wurden hunderte interne "Talente", 500 Führungskräfte aus allen Regionen und Geschäftsbereichen und schließlich die Veolia-Geschäftsleitung in die Überlegungen einbezogen. Nach diesem äußerst lehrreichen Schritt nahm das Unternehmen eine detaillierte Überprüfung seines Geschäftsportfolios vor und unterteilte seine Geschäftsbereiche in drei Gruppen: Tätigkeitsbereiche, die schnellstmöglich ausgebaut werden sollten, solche, die unter Aufrechterhaltung einer vernünftigen Entwicklung optimiert werden sollten, und schließlich solche, die zurückgeschraubt oder veräußert werden sollten. 2019 widmete man sich dem eigentlichen Aufbau des strategischen Programms und der detaillierten Bezifferung der Zielsetzungen.

„IMPACT 2023 ist ein übergreifendes Programm", sagt Jean-Christophe Taret. „Es bietet einen klaren Rahmen, stützt sich aber gleichzeitig auf das Feedback und die Vorschläge aus der Praxis. Sie zeigten, dass die befragten Mitarbeiter an dem Ansatz und der Mission Veolias "Ressourcen für die Welt “ festhalten möchten, aber diese „Mission“ auch höchste Ansprüche an sie stellt. Dieser Enthusiasmus spiegelt sich auch im Engagement der Veolia-Mitarbeiter wider, das 2019 bei 85 Prozent lag.“ 

 

Vielfältige, quantifizierte Leistungen

Die Gruppe möchte weiterhin ein solides finanzielles Ergebnis erzielen, setzt sich aber auch bei den anderen Komponenten ihres Systems für ein hohes Leistungsniveau ein. Ausgehend von den Diskussionen, die bei der Ausarbeitung der Ratio zwischen 2018 und 2019 geführt wurden, hat Veolia im Hinblick auf die UN-Nachhaltigkeitsziele und die fünf wichtigsten Interessengruppen - Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden, Planet und Gesellschaft - 18 Leistungsindikatoren (siehe Grafik) definiert. Dabei wendet der Konzern bei jeder dieser Gruppen den gleichen Exzellenzstandard an, da alle fünf nach Meinung Veolias gleichermaßen wichtig sind. "Hier bleibt kein Spielraum für Fehler", räumt Jean-Christophe Taret ein. Diese Indikatoren, die jedes Jahr von einem unabhängigen Gremium bewertet werden, dienen auch der Bestimmung des variablen Anteils der Vergütung der Führungskräfte der Gruppe. Auf der Grundlage des Konsultationsergebnisses der Expertengruppe „Critical Friends“, das vom Exekutivausschuss erörtert und vom Verwaltungsrat genehmigt wurde, spiegelt das Leistungs-Scoreboard die Ambitionen des Programms wider: Es wird zur Ausführung des Programms herangezogen. „Im Endeffekt wollten wir ein Programm erstellen, das alle anspricht", erklärt Jean-Christophe Taret, "ein Programm, das unsere Mitarbeiter und externe Interessensvertreter sinnvoll finden und mit dem sie sich identifizieren können. Wir haben es eigenhändig, mit unserem ganzen Herzblut und unseren Werten erstellt. Es ist inspirierend, denn die Herausforderungen, denen sich die Gruppe stellen will, insbesondere Klima und Umweltverschmutzung, sind klar definiert. Das Scoreboard ist also extrem wichtig.“ 

Ausrichtung auf die Geschäftsbereiche

Um die Umsetzung des Programms vor Ort zu ermöglichen, hat die neu geschaffene Abteilung „Business Support and Performance“ eine Überwachungs- und Unterstützungsfunktion, sowohl bei der Ermittlung einschlägiger Initiativen als auch bei der Abwägung der Umsetzbarkeit. "Wir arbeiten auf Ebene der Einheiten, um die Strategie der Gruppe zu ermöglichen und deren Ausführung im Hinblick auf einen maximalen Nutzen zu gewährleisten", erklärt Pierre Ribaute, Direktor für Business Support und Performance bei Veolia. "Natürlich sind nicht alle Veolia-Experten in unserer Division, sie sind jedoch in unseren Geschäftsbereichen und wir wissen, wo wir sie vor Ort finden und Verbindungen herstellen können", betont er. Im Tagesgeschäft wird das Management die Branchen in jeder Hinsicht - geschäftlich, technisch, wissenschaftlich, leistungsbezogen, operativ - unterstützen und so proaktiv wie möglich mit den Bereichen zusammenarbeiten. "Mit jeder Einheit werden wir gemeinsam die vorrangigen Themen bis 2023 festlegen und dann entscheiden, auf welchen Gebieten wir zusammenarbeiten wollen", erklärt er. Sobald die Themen festgelegt wurden, wird ermittelt, welche Unterstützung die BU benötigt. Möchte sie beispielsweise auf dem Markt für gefährliche Abfälle Fuß fassen, ist die Division dafür verantwortlich, die verfügbaren Ressourcen bestmöglich aufeinander abzustimmen.

"Auf der Grundlage des Geschäftsmodells werden wir die Durchdringung des Abfallmarktes in einem bestimmten Land durch die Analyse der wichtigsten Rückmeldungen des Konzerns untersuchen“, erläutert Pierre Ribaute. „Auf diese Weise können wir unseren Kunden garantieren, dass Veolia seine Expertise und Kapazitäten gezielt einsetzt, um einen qualitativ hochwertigen Service zu bieten.“ 

Innovation und kollektive Intelligenz

Das strategische Programm zielt darüber hinaus auf eine beschleunigte Innovation ab, damit Veolia seinen Auftrag bestmöglich erfüllen und - einmal mehr - maximalen Nutzen erzielen kann. "Wir werden die menschliche und geografische Präsenz der Gruppe zu einem Hebel für Innovation machen", erklärt Olivier Brousse, Direktor für Strategie und Innovation bei Veolia. Jeder Mitarbeiter - wo auch immer auf dem Planeten - kann neue, mehrwertschaffende Ideen und Lösungen beisteuern. Diese Intelligenz soll vernetzt werden, um eine Art internationales Innovationsradar zu schaffen. Darüber hinaus ist Veolia dank seiner Präsenz in 75 Ländern bevorzugter Partner von Unternehmen, die in ihrem Sektor führend sind (Petrochemie, Nahrungsmittelverarbeitung usw.) und kommt mit den großen Problemen der Welt in Berührung. Dementsprechend wurden in IMPACT 2023 sechs große gegenwärtige und künftige globale Herausforderungen1 ausgewählt, um die Kreativität der Teams zu nutzen und der Innovation freien Lauf zu lassen. Ihre Auswahl basiert sowohl auf ihrer Zukunftsfähigkeit für die Welt und ihre Bewohner aber auch auf den konkreten, operationellen Lösungen, die die Veolia-Mitarbeiter durch ihre Kompetenzen und ihren Ideenreichtum anbieten können. "Wir erkunden sozusagen das Terrain. Dabei müssen wir ein Gleichgewicht finden zwischen bestehenden und künftigen Berufen, zwischen unseren fünf Interessengruppen, zwischen Wachstums- und Krisenzeiten, wie der aktuellen Pandemie, und gleichzeitig unsere Vision als wegweisenden Kompass beibehalten“, betont Olivier Brousse.

Vom Nutzen zur Benchmark

Da sich die Epidemie im Zusammenhang mit dem neuen Coronavirus Covid-19 weltweit rapide ausbreitet, mobilisiert sich Veolia und stärkt die organisatorischen Abläufe auf internationaler Ebene, um die Kontinuität seiner wesentlichen Dienstleistungen, wie Trinkwasserversorgung, Abwasserbehandlung, Abfallbehandlung, Energieerzeugung oder Desinfektion von Gebäuden und Anlagen zu gewährleisten. All dies sind lebenswichtige Dienstleistungen, die auch im Falle einer Epidemie - oder gerade dann -  aufrechterhalten werden müssen. "Die Zivilgesellschaft ist derzeit besonders beunruhigt und sucht nach Orientierungspunkten", fügt Olivier Brousse hinzu. Veolia, das in Frankreich als systemkritisches Unternehmen „Opérateur d’Importance Vitale“ eingestuft wird, ist ein solcher Orientierungspunkt. Der Konzern hat Gesundheit zu einem seiner wichtigsten Innovationsthemen gemacht. In Sachen Gesundheit muss Veolia zur Gewährleistung einer guten Lebensmittel- und Luftqualität - vor allem in Corona-Zeiten - dringend neue Lösungen entwickeln", so Olivier Brousse. „Wenn wir beweisen können, dass unsere Zielsetzungen und deren Nutzen auf der Grundlage der 18 Leistungsindikatoren unseres Strategieplans dieser historischen Krise standhalten und Lösungspotenzial bieten, wird sich die Gruppe zu einem Spezialisten für diese Art gesellschaftlicher Problematik entwickeln. Ein Orientierungspunkt im Sturm. Sicherlich wird jedem Einzelnen von uns einiges abverlangt werden, doch dies steht in einem angemessenen Verhältnis zu unserer Verantwortung als Unternehmen.“  

1. Gesundheit und neue Schadstoffe; Anpassung an den Klimawandel; neue Materialkreisläufe; Lebensmittel und Umwelt; neue Energiedienstleistungen; neue digitale Angebote.
 

Mehr in PLANET, dem internationalen Magazin